XIV Міжнародна наукова інтернет-конференція ADVANCED TECHNOLOGIES OF SCIENCE AND EDUCATION

Русский English




Научные конференции Наукові конференції

канд.пед.наук, Сас Н.М. ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ ПЕРЕНОСУ В ІННОВАЦІЙНОМУ УПРАВЛІННІ НАВЧАЛЬНИМИ ЗАКЛАДАМИ

канд. пед. наук, доц. Сас Н.М.

ПНПУ імені В.Г.Короленка

ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ ПЕРЕНОСУ В ІННОВАЦІЙНОМУ УПРАВЛІННІ НАВЧАЛЬНИМИ ЗАКЛАДАМИ

  Динамічність умов у яких діють сучасні освітні заклади, зокрема, ситуація конкуренції у боротьбі за клієнта,  спонукає керівників навчальних закладів до усвідомлення необхідності опанування методами інноваційного управління, яке забезпечує досягнення конкурентних переваг.

  Сучасні технології управління освітніми закладами розкривають Н.  Аніськіна, М.В.Гриньова, Г.І.Ванюріхін, П.В.Ворона, А.В. Владімірцев,   К.Кашуба О.М.Новіков, І.В. Тараненко, Л.І.Катан.

  На нашу думку, в інноваційному управлінні навчальними закладами доцільно використовувати метод переносу - застосування відомого рішення для інших завдань, переніс, пристосування відомого рішення до нових умов[2]. Інноваційне управління та його прийоми застосовуються у менеджменті організацій виробничої сфери (інноваційний менеджмент), механізми управління персоналом  під час організаційних змін розкриває психологія організацій. Інноваційне управління навчальними закладами, як галузь інноваційного менеджменту, тільки починає розвиватися. У своїй статті ми намагаємося розкрити доцільність застосування методу переносу в інноваційному управлінні навчальними закладами.

  Зокрема, розглядаючи освіту як послугу, орієнтовану на бізнес, А.В. Владімірцев вважає, що освіта, як будь-який бізнес, повинна управлятися як соціально орієнтоване виробництво, яке працює на принципах стійкого розвитку і підкорятися принципам і стандартам (міжнародним та національним), які діють у сфері бізнесу. Маються на увазі міжнародні, регіональні, національні стандарти системи менеджменту, які стають важливою інфраструктурною ланкою у питаннях управління бізнесом в освітній сфері. Це, зокрема, Міжнародна конвенція з підготовки та дипломування моряків, Булонська декларація, Стандарти і рекомендації з гарантування якості вищої освіти у Європейському просторі ENQA; модель ділової досконалості EFQM; міжнародні стандарти серії ISO 9000 «Системи менеджменту якості»( ISO 9000:2005; ISO 9001:2008; ISO 9004:2000/2009) та інші[4].

   Н.Аніськіна, в галузі  стратегічного менеджменту освітніми закладами, пропонує перейти від продуктного консалтингу до процесного[1]. Загальносистемними принципами методології процесного підходу вважаються: спрямованість на споживача процесу; орієнтація на досягнення результату процесу, а не діяльності окремого підрозділу; пріоритетність процесів, що додають вартість; поєднання постійного й проривного вдосконалення на основі «вимірюваності» процесу; об'єднання персоналу в команди процесів[5].

   Сьогодні все частіше використовується термін "внз-підприємство", який охоплює практично всі характеристики, властиві вітчизняній вищій освіті. Поняття "підприємство" охоплює як економічні, так і наукові, академічні аспекти освітньої діяльності внз, виходячи з того, що внз функціонують, з одного боку, за традиційними законами, але, з іншого боку, вимушені підкорятися новим законам конкуренції та необхідності збереження та розвитку престижу, іміджу і прибутку навчального закладу.

   Г.І.Ванюріхін виокремлює такі сучасні моделі управління підприємством: класична, підприємницька, маркетингова, технологічних стрибків. Ці моделі можуть бути використані і для характеристики управління навчальними закладами[3].

   Класична модель визначається виробничою функцією, яка виражає залежність результатів виробництва від витрачених факторів та їх конфігурації(розмірів та співвідношення). Виробнича функція залежить також від зовнішнього(ринкового) середовища, при цьому основним сигналом вважається цінова інформація. Економічна поведінка підприємства полягає у виборі обсягів і структури залучених ресурсів. Обмеженістю зазначеної моделі є неврахування ряду факторів(організаційний устрій, механізм прийняття рішень), особливо в умовах непередбачених змін. Одна з проблем полягає у виборі співвідношення варіантів: 1) вивчення(прогнозування) середовища і 2)побудова адаптивної структури, здатної автоматично (пів автоматично) реагувати на зміни середовища.

   Підприємницька модель організації заснована на представленні підприємства як об'єкта підприємницької ініціативи. Тут основою є взаємини між підприємцем та його справою(бізнесом). У центрі діяльності такого підприємства сам бізнесмен - незалежний, налаштований на успіх, творчий, вміє працювати в суперечливих умовах. Основна проблема підприємця - організація виробничого процесу як нового з'єднання ресурсів; економічна поведінка підприємства такої моделі - ефективна взаємодія усіх трьох рівнів: зовнішніх зв'язків, матеріально-фінансових потоків, виробництва.

   Маркетингові підприємства, на відміну від перших двох типів підприємств, які мають односторонній зв'язок з ринком, орієнтуються не тільки на теперішні запити ринку, але й на майбутні його вимоги, заздалегідь готуючи відповідну технологію. Більш того, ці підприємства можуть активно впливати на ситуацію в ринковому середовищі в майбутньому.

   Підприємства четвертого типу(технологічних стрибків або технологічної атаки) готові до революційних змін у технології. Діяльність підприємств-технологічних стрибків спирається на науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки(НДДКР) і забезпечує їм лідерство на ринку. Разом з тим, такі підприємства найбільше ризикують, вкладаючи значні суми в НДДКР.

   Кожне підприємство при формуванні, виходячи з соціально-економічного та технологічного потенціалу, стратегії має обирати свою модель і технологічний тип.

   На наш погляд, в Україні класична модель найчастіше представлена державними навчальними закладами, підприємницька - навчальними закладами недержавної форми власності і найменше представлена остання модель, а разом з тим без інноваційних навчальних закладів, що здійснюють прориви у технологіях управління, навчання та виховання, зайняти гідне місце на сучасному ринку освітніх послуг неможливо. Серед навчальних закладів України зовсім не представлена маркетингова модель, що свідчить про відсутність системного і цілеспрямованого дослідження ринку освітніх послуг, орієнтування на запити конкретних груп споживачів, розробки випереджаючих освітніх технологій.

  Разом з тим, вітчизняні навчальні заклади зацікавлені як в отриманні прибутку (і таким чином в скороченні залежності від урядової підтримки, яка постійно знижується), так і в ствердженні свого іміджу, специфіки технологій управління персоналом, навчальним та  виховним процесами.

      К.Кашуба презентує таку форму співробітництва підприємств та навчальних закладів як кластери. Кластери (за визначенням М.Постера) - це «географічна концентрація взаємопов'язаних фірм, спеціалізованих постачальників, суб'єктів сектора послуг, фірм, які здійснюють свою діяльність у споріднених секторах, а також установ (наприклад університетів) у даній галузі, які між собою конкурують і, водночас,  співпрацюють[9].

  Метою кластера є створення ефективного співробітництва не на основі конкуренції його учасників, а належним чином організованої взаємо загальності. Таке співробітництво повинно призвести до визволення значного інноваційного потенціалу, покликаного забезпечувати підтримку і популяризацію економічної, наукової, освітньої діяльності членів кластера. Співробітництво покликане також сприяти процесові швидкого пристосування освітньої системи для потреб членів кластерної ініціативи[7].

   І.В. Тараненко, Л.І. Катан як чинник підвищення конкурентоспроможності вищих навчальних закладів розглядають міжнародні освітні проекти[11]. Україна інтенсивно розробляє нові освітні технології, розвитку яких сприяє і програма Європейської комісії TEMPUS (Trans - European Mobility Program for University Studies). В умовах евроінтеграції та переходу до економіки знань програма TEMPUS є одним із засобів, за допомогою якого Європейський Союз намагається відгукнутися на геополітичні та соціально - економічні зміни, й таким чином, активізувати та збагатити діалог між країнами. Ця програма націлена на вдосконалення системи освіти в країнах - партнерах на основі збалансованої співпраці з навчальними закладами країн - членів Європейського Союзу.

   Досвід виконання TEMPUS - проектів показує, що в умовах євроінтеграції такі проекти є ефективним засобом вдосконалення української освіти, через них досягаються реальні результати як в інноваційній сфері розробки нових сучасних навчальних матеріалів, так і в галузі підвищення кваліфікації викладачів, можливості їх активної комунікації з європейськими колегами та залучення до світових досягнень в галузі освіти. Це дасть змогу підготувати конкурентоспроможного студента, і тим самим підтвердити конкурентоспроможність вищого навчального закладу.

  Сьогодні стрімко проникають в систему освіти такі поняття як «освітній проект», «освітня програма», «технології» (освітні, педагогічні, навчальні тощо), «педагогічна діагностика», «критерії якості»і т.п., які являються атрибутами проектного управління. Цікавим є застосування проектного підходу до управління процесом (за О.М.Новіковим) та проектне управління заходами з мотивації персоналу (за Суботіним).

   А.М.Новіков розглядає навчання як конкретні завершені цикли навчальної діяльності і розкриває організацію процесу навчальної діяльності (її часову структуру) за логікою управління на основі проектів[6].

   Нагадаємо, що проект визначається як «обмежена в часі цілеспрямована зміна окремої системи зі встановленими вимогами до якості результатів, з можливими рамками видатків,  коштів та ресурсів і специфічною організацією». З позицій учня навчально-освітніми проектами  в сучасній інтерпретації є освітні програми. Тобто, освітня програма відповідає всім ознакам проекту. Кожен проект, як відомо, включає три фази: фазу проектування (цілеутворення), технологічну фазу (цілевиконання), рефлексивну фазу (контролю, оцінки і рефлексії). Специфіка навчально-освітнього проекту полягає в тому, що участь учня, студента у проектуванні процесу навчання, у цілеутворенні, вкрай обмежена, особливо в молодшому віці - проектують освітню програму інші люди: розробники змісту освіти на державному, регіональному та місцевому рівнях, автори підручників і т.д., а також вчителі, викладачі, оскільки кожен педагог вносить у зміст навчання свою особистісну інтерпретацію. Те, що сьогодні багато уваги приділяється особистісно-орієнтованій освіті, означає можливість для учня вибору освітньої траєкторії в наявному наборі освітніх програм (у більш детальному варіанті - підпрограм).

   В останні роки з'явилася позитивна тенденція інформування учнів про освітні програми - що вони собою представляють в цілому і в деталях, які їхні можливості і т.д., а так само забезпечення учнів програмними настановами з досліджуваних курсів - завчасне забезпечення їх навчальними програмами (чого традиційно не робилося - навчальну програму завжди тримав у руках і в голові вчитель, викладач, а не той, хто навчається), всіма домашніми завданнями з усього курсу, програмами іспитів і т.д. для того, щоб студент, учень міг планувати свою навчальну діяльність на досить тривалий період. Крім того, у багатьох школах, муніципальних системах освіти стали застосовуватися так звані «освітні карти», що містять інформацію про можливі освітні маршрути.

   Побудова навчального процесу на основі освітніх карт - освітніх проектів відкриває можливість орієнтації на конкретного споживача(групу споживачів) освітніх послуг. На думку І.В. Тараненко, Л.І. Катан за допомогою викладача - радника студент може скласти бажаний для нього навчальний план, зробивши акцент на певному напрямі в тій чи іншій галузі науки та техніки. На нашу думку, потенційні можливості розробляти індивідуальні та групові освітні програми(карти, проекти) мають усі типи навчальних закладів.  Отже навчальний заклад має можливість створити величезну кількість спеціалізацій, не руйнуючи провідної, базової схеми навчального процесу.

  У якості прикладу застосування проектного підходу до роботи з персоналом (вчителями, викладачами, керівниками методичних об'єднань вчителів) розглядаємо програму мотивування за О.Суботіним. В основі цієї програми - досвід використання таких механізмів мотивації, як матеріальне стимулювання та їх структурування у вигляді спеціальних проектів - програм мотивації. О.Суботін розглядає мотивування як процес стимулювання співробітників до певної поведінки. Це лише одне із можливих визначень мотивації. Із цього визначення випливає, що для мотивування співробітників необхідно визначити: бажану поведінку співробітників; процес стимулювання, тобто систему правил, процедур, механізмів стимулювання.

   Під програмою мотивації розуміється система заходів, які виконуються протягом певного проміжку часу, спрямованих на стимулювання певних співробітників до певної поведінки. Побудова програми дозволяє керувати заходами з мотивації як проектами. У програмі мотивації на кожний період визначені цілі, зацікавлені сторони (керівництво і співробітники організації), обмежений час, визначені заходи, що дозволяє розробляти календарні плани і бюджети, оцінювати результати. Оскільки в компанії може діяти ряд програм мотивації, направлених на різні групи співробітників, то управління ними як проектами дозволяє координувати їх з питань фінансування, часу, змісту.

   Програма мотивації містить: мету (до чого необхідно стимулювати працівників); охоплення (категорії співробітників і проектів, до яких вона застосовується); термін дії (наприклад, півроку чи рік); критерії, процедури оцінки та відповідальні за оцінку поведінки для різних категорій співробітників; систему заохочень та стягнень; календарний план заходів; відповідальність за їх виконання; бюджет програми мотивації.

   Метою програми мотивації є підвищення ефективності при збереженні необхідного рівня якості. При цьому для кожної категорії співробітників ефективність і якість визначаються і оцінюються по-різному (див. табл. 1).

 

Таблиця 1. Цілі програми мотивації для різних категорій співробітників

  Ефективність Якість
Для рядових працівників і консультантів Зменшення витрат на виконання роботи Дотримання вимог до результату
Для керівників Зменшення термінів виконання та економія бюджету Досягнення кінцевої мети

 

   Аналогічним чином розшифровуються поняття якості та ефективності для всіх категорій співробітників, що потрапляють під дію програми мотивації.

Розглянемо механізми мотивації для двох категорій працівників: рядових, тобто тих, від кого залежить тільки доручена їм робота, і ключових - керівників та лідерів, від яких залежить успіх діяльності в цілому. Виділення цих двох категорій в жодному разі не суперечить тому, що у спільній діяльності від кожного учасника залежить кінцевий результат. Більшість співробітників мають локальні завдання, і їх внесок в успіх визначається виконанням своєї роботи, а за діяльність в цілому відповідає керівник і один або кілька фахівців, які приймають ключові рішення [8].

   Розглянемо такі ролі: співробітник, відповідальний за виконання тільки свого завдання, поставленого йому керівником; лідер, який відповідає за ключові рішення(керівник відділу); керівник закладу , який відповідає за виконання завдань діяльності і розпоряджається ресурсами. Для кожної з цих категорій розглянемо критерії оцінки і деякі механізми матеріального стимулювання.

   Мотивація керівників закладів і керівників відділів. Основний принцип мотивації полягає в тому, що заохочення або стягнення повинні накладатися на співробітника тільки за результати робіт, доручених йому безпосередньо. Тому керівник закладу та керівники відділів повинні преміюватись за виконання завдань діяльності в цілому.

   Оцінка внеску співробітників. Якщо метою програми мотивації оголошено підвищення ефективності при збереженні якості, то необхідно визначити правила оцінки цих показників. Вимірювання ефективності передбачає обчислення співвідношення результату і витрат. Витрати, контрольовані співробітником, зазвичай виражаються у вигляді трудовитрат. Слід зазначити, що в будь-якій методиці оцінки персоналу присутній елемент суб'єктивізму, її ступінь визначається тим, якими рамками цей суб'єктивізм обмежений. Оцінка досягнення цілей програми мотивації проводиться керівником закладу, який за погодженням з керівниками відділів обгрунтовує її перед співробітниками.

   Заохочення і стягнення для співробітників. На основі оцінки результатів діяльності у відповідності з програмою мотивації кожному із співробітників нараховується премія за виконану діяльність, що відображає внесок у її виконання. Премія може бути визначена виходячи з двох факторів: 1) обсяг участі в діяльності (може бути виражений у трудовитратах); 2) ефективність участі у діяльності (виражається оцінкою результатів діяльності, що визначається відповідно до програми мотивації).

   Впровадження програми мотивації[8]. Програми мотивації розробляються на певний період у такому порядку.

   Оцінка. Проводиться анкетування співробітників з метою визначення задоволеності чинної програми мотивації і виявлення того, які механізми краще діють. Збираються пропозиції, аналізуються інші джерела інформації, визначається напрямок подальшого розвитку програми мотивації.

   Розробка. Визначається термін дії та бюджет нової програми мотивації. На основі доступних засобів визначаються механізми стимулювання.

   Презентація. Програма мотивації представляється співробітникам, збираються коментарі. За необхідності вона допрацьовується і повторно презентується.

   Виконання. Після закінчення терміну програми мотивації, знов відбувається оцінювання. Отже, запропоновані механізми мотивації вимагають якісного планування та обліку усіх витрат. Із іншого боку, вони стимулюють до акуратнішого використання методів управління.

  Таким чином, процедуру стандартизації, процесний підходу у стратегічному плануванні, проектну технологію організації процесу навчальної діяльності та мотивування персоналу можна визначити як прийоми методу переносу, що сприяє досягненню стійкого розвитку освітніх закладів і відкриває можливість втілення, інтеграції  та вироблення нових систем менеджменту у сфері освіти. Запропонований матеріал не претендує на завершеність і остаточність висновків, пошуки інтеграції досягнень суміжних наукових дисциплін і практичних напрацювань - тривають.

Література:

1. Аниськина Н.Эффективное применение процессного подхода/ Н. Аниськина // Менеджмент качества в образовании. Материалы Четвёртой Всероссийской научно - практической конференции «Менеджмент качества в образовании», 19-20мая 2011г.- Електронный ресурс. Режим доступа: http://www.tqm.spb.ru/sbornik_2011.shtml

2. Буш Г.Я. Методы технического творчества./ Г.Я. Буш - Рига: Изд-во «Лиесма». - 1972.- C.13.

3. Ванюрихин Г.И.  Креативный менеджмент/ Г.И. Ванюрихин//   Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2001.- Електронній ресурс. Режим доступа: http://www.dis.ru/

4. Владимирцев А.В. Системы менеджмента для образовательных услуг/ А.В. Владимирцев  // Менеджмент качества в образовании. Материалы Четвёртой Всероссийской научно - проактической конференции «Менеджмент качества в образовании», 19-20мая 2011г.-Електронный ресурс. Режим доступа: http://www.tqm.spb.ru/sbornik_2011.shtml.

5.Навчально-методичний посібник «Процеси управління проектами»/ Гриньова М.В., СасН.М., Ворона П.В. - Полтава: ПНПУ, 2010. - 51с.

6.Новиков А.М. Учебные проекты/ А.М. Новиков // Методология учебной деятельности -- М.: Издательство «Эгвес», 2005. - 176 с.

7.Кашуба К. Співробітництво вищих навчальних закладів і підприємств з метою модернізації транскордонних регіонів на прикладі розвитку кластерів і кластер них ініціатив на Підкарпатті/ К. Кашуба.- Електронній ресурс.

8.Перетятько А. Розробка ефективної системи управління персоналом/ А. Перетятько, О. Таряник // Персонал - 2008. - №1. - С.42-45.

9. Porter M.E. Porter o konkurencyjności. - Warszawa: PWE.- 2005.

10.Суслова И.М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом/ И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. - 2006. - №12. - С.5-13.

11.Тараненко І.В. Катан Л.І. Міжнародні освітні проекти як чинник підвищення конкурентоспроможності вищих навчальних закладів України в контексті євроінтеграції./ І.В.Тараненко, Л.І. Катан.- Електронний ресурс. Режим доступа: duep.edu/res/files/465/Taranenk...

  

e-mail: sasnat2008@mail.ru


Залиште коментар!

Дозволено використання тегів:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <code> <em> <i> <strike> <strong>