XIV Міжнародна наукова інтернет-конференція ADVANCED TECHNOLOGIES OF SCIENCE AND EDUCATION (19-21.04.2018)

Русский English




Научные конференции Наукові конференції

к.е.н. Швед В.В., Шибанов А. ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

к.е.н., Швед В.В., Шибанов А.

Вінницький фінансово -  економічний університет, м. Вінниця.

ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Важливим стратегічним орієнтиром для кожного підприємства було і залишається підтримка власної фінансової стійкості в умовах кризових тенденцій та явищ. В свою чергу це передбачає прийняття якісних управлінських рішень, що базуються на обґрунтованих результатах фінансового аналізу. який є невід'ємною частиною системи антикризового менеджменту. Така система існує у вигляді відповідного механізму, що володіє параметрами гнучкості, адаптивності та своєчасності реагування. Відповідність цих параметрів економічним реаліям визначається ефективністю діагностики фінансового стану підприємства.

Фінансова криза на підприємстві характеризується трьома параметрами: джерелами (факторами) виникнення; видом кризи; стадією її розвитку. Ідентифікація цих ознак дає змогу правильно діагностувати фінансову неспроможність підприємства та підібрати найефективніші санаційні заходи.

Фактори, що приводять до кризи діляться на екзогенні (зовнішні), ендогенні (внутрішні).

Екзогенні:

•1.  спад кон'юнктури в економіці в цілому;

•2.  зниження купівельної спроможності населення;

•3.  значний рівень інфляції;

•4.  нестабільність законодавства;

•5.  нестабільність фінансового та валютного ринків;

•6.  посилення конкуренції в галузі;

•7.  криза окремої галузі;

•8.  посилення монополізму на ринку.

Вплив зовнішніх факторів має більш стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу, якщо менеджмент неправильно або несвоєчасно на них реагує, тобто якщо відсутня або недосконало функціонує система раннього попередження та реагування.

Ендогенні:

•1.  зниження якості менеджменту;

•2.  дефіцити в організаційній структурі;

•3.  низький рівень кваліфікації персоналу;

•4.  недоліки у виробничій сфері;

•5.  прорахунки в галузі постачання;

•6.  низький рівень маркетингу і втрата ринків збуту продукції;

•7.  прорахунки в інвестиційній політиці;

•8.  брак інновацій та раціоналізаторства;

•9.  дефіцити у фінансуванні.

Фактори фінансової кризи тісно пов'язані між собою і становлять складний комплекс причинно-наслідкових зв'язків, які приводять до ряду негативних наслідків:

•·   Втрати клієнтів і покупців готової продукції.

•·   Зниження кількості замовлень і контрактів з продажу продукції.

•·   Неритмічність виробництва, неповне завантаження потужності.

•·   Підвищення собівартості продукції та різке зниження продуктивності праці.

•·   Зростання розміру неліквідних оборотних засобів і наявність наднормативних запасів.

•·   Виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і ріст плинності кадрів.

•·   Зниження обсягів реалізації, що приводить до зниження виручки.

Розрізняють три види кризи: стратегічна (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал і відсутні довгострокові фактори успіху); криза прибутковості (збиток приводить до зниження власного капіталу, що в свою чергу приводить до незадовільної структури балансу); криза ліквідності (підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

  Отже, фінансова криза на підприємстві є досить комплексною проблемою і потребує відповідного підходу до свого вирішення. Для реалізації такого підходу пропонується скористатись п'ятифакторною моделлю діагностики фінансового стану підприємства.

Кінцевий набір факторів до такої моделі було сформовано за умов мінімального рівня кореляційного зв'язку між окремими факторами; репрезентативності кожним фактором певної групи показників; виключенням факторів за умови, що один з них є частиною іншого; відсутності функціональної залежності фактора з досліджуваним показником, дотримання принципу простоти та достовірності фактів тощо.

Таким чином було відібрано п'ять показників, які увійшли до складу п'ятифакторної функції діагностики фінансового стану, результативний показник якої (інтегральний показник фінансового стану ZФСП) є критерієм розпізнавання об'єктів діагностики:

image002155.gif,де Х1 - коефіцієнт поточної ліквідності;

Х2 - коефіцієнт автономії;

Х3 - коефіцієнт маневрування власним капіталом;

Х4 - рентабельність продукції;

Х5 - коефіцієнт оборотності капіталу.

Така модель враховує галузеві особливості діяльності підприємства та дозволяє дати сукупну оцінку його фінансового стану.

До особливостей запропонованого підходу щодо розробки моделі діагностики фінансового стану підприємства відноситься її простота, а також можливість адаптації до особливостей господарювання підприємств різних галузей шляхом внесення уточнених рекомендацій щодо додаткового застосування тих критеріїв, які фінансовий аналітик вважатиме важливими та необхідними на даному етапі економічного розвитку підприємства.

Отже, така модель діагностики фінансового стану підприємства дозволяє фінансовому аналітику та управлінському персоналу сформувати системне уявлення про ефективність управління господарської діяльності підприємства, його фінансову стійкість, внутрішні економічні можливості зростання тощо.

Для підприємств, які за результатами діагностики віднесені до групи з нормальним фінансовим станом, рекомендується створення системи антисипативного антикризового управління, що орієнтована на раннє попередження та реагування щодо фінансової кризи. Ефективно побудована антисипативна система антикризового управління сигналізує про потенційні загрози та ризики, а також дозволяє визначити адекватні заходи щодо підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності.

Реалізацію антисипативного антикризового управління на практиці доцільно проводити у три етапи: 1) організація постійного моніторингу за внутрішнім та зовнішнім середовищем, виявлення можливих причин та факторів, що здатні спричинити кризу на підприємстві; 2) прогнозування виникнення та розвитку кризи на основі моніторингових даних; 3) розробка превентивних заходів із зниження вірогідності розвитку кризових явищ на підприємстві. При цьому основними напрямками останніх є управління активами, капіталом, грошовими потоками, інвестиціями, маркетинговою діяльністю, податковими платежами та фінансовими ризиками.

Якщо ж за результатами діагностики підприємство зіштовхується з проблемами неплатоспроможності, то настає фаза реактивного антикризового управління.

 Реактивний антикризовий менеджмент можна охарактеризувати як планування та впровадження заходів, метою яких є, як правило, відновлення попереднього,  докризового стану. Окремі складові реактивного антикризового менеджменту через прямий вплив на забезпечення збереження базисних змінних (ліквідність, дохід або оборот) характеризується чіткою метою (досягнення відповідного рівня доходності). Ця спрямованість та одночасна нестача часу суттєво ускладнюють розробку антикризової концепції, а також перегляд попередніх цілей та норм.

Для зменшення кризового стану та забезпечення значних змін показників діяльності підприємства пріоритетним є використання механізмів фінансової стабілізації, які направлені на мобілізацію внутрішніх резервів відновлення й зміцнення його платоспроможності. Для досягнення цього використовуються три основні групи резервів:

1. Резерви операційної діяльності: раціоналізація ресурсного забезпечення і використання ресурсів; вдосконалення організації виробництва та праці й застосування найбільш ефективних способів просування товарів на ринку; впровадження інноваційного менеджменту на всіх ієрархічних рівнях підприємства; дієвий контроль і стимулювання високопродуктивної праці; гнучкі виробничі системи й оптимізація розмірів виробничо-збутової діяльності.

2. Резерви інвестиційної діяльності: оптимізація інвестиційного портфеля і вихід із неефективних інвестиційних проектів; підвищення ефективності реалізації проектів реального та фінансового інвестування (скорочення строків будівництва, поетапне виведення на проектну потужність об'єктів, вкладення вільних фінансових ресурсів у венчурні підприємства, наукомісткі виробництва тощо).

3. Резерви фінансової діяльності: ефективне розміщення власного та іншого капіталу в рентабельні активи; залучення довгострокових позик і кредитів; ефективне реінвестування прибутку та раціональна дивідендна політика.

Якщо використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не досягло своєї цілі або якщо за результатами діагностики було зроблено висновок про безперспективність спробу виходу з кризового стану за рахунок мобілізації тільки внутрішніх резервів, підприємство підлягає санації.

Таким чином, у статті розглянуто ознаки виникнення фінансових криз на підприємстві, класифіковано фактори їх появи. Запропоновано модель оцінки фінансового стану підприємства, що дозволяє комплексно оцінити його найважливіші параметри. Особливу увагу було звернено на функціонування антикризової системи управління, в особливості на те, що вона прямо залежить від результатів фінансового аналізу. В залежності від підсумків діагностики фінансового стану підприємства визначається використання відповідного концептуального підходу управління.

Для підприємств, які за результатами діагностики віднесені до групи з нормальним фінансовим станом, рекомендується створення системи антисипативного антикризового управління, що орієнтована на раннє попередження та реагування щодо фінансової кризи.

Якщо ж за результатами діагностики підприємство зіштовхується з проблемами неплатоспроможності, то варто використовувати підхід реактивного антикризового управління.

Література:

•1.     Сметанюк Олена Анатоліївна. Діагностика фінансового стану підприємства в системі антикризового управління : Дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Вінницький національний технічний ун-т. - Хмельницький, 2006. - 215 арк. - Бібліогр.: арк. 161-175.

•2.     Толчеєв Ю.З. Механізми антикризового управління підприємством: Автореф. канд. екон. наук (08.02.03). - Донецьк, 2004. - 16 с.

•3.     Король В.С. Антикризовий менеджмент в умовах ринкової трансформації економіки: Автореф. ... канд. екон. наук (08.06.02) / НАН України; Ін-т регіон досліджень. - Л., 2001. - 20с.

•4.     Антикризисный менеджмент / Под. ред. А.Г. Грязновой. - М: Тандем; ЭКМОС, 1999. - 368с.


Залиште коментар!

Дозволено використання тегів:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <code> <em> <i> <strike> <strong>