ХІV Міжнародна наукова інтернет-конференція СУЧАСНИЙ СОЦІОКУЛЬТУРНИЙ ПРОСТІР 2017

Русский English




Научные конференции Наукові конференції

Подпишитесь на рассылки о научных публикациях





Пономарьова І.В. ЕВОЛЮЦІЯ ЗБАЛАНСОВАНИХ МОДЕЛЕЙ ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Аспірант, Пономарьова І. В.
Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля

(м. Луганськ)
 ЕВОЛЮЦІЯ ЗБАЛАНСОВАНИХ МОДЕЛЕЙ ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
 

Постановка проблеми. Управління підприємствами, зокрема сферою стратегічного управління, неможливо без застосування оцінювальних показників діяльності підприємств.
Останнім часом все великої актуальності набувають підходи до аналізу і оцінки результатів діяльності, засновані на збалансованих системах, заснованих на органічному наборі фінансових і нефінансових показників, такі, що характеризують найбільш істотні аспекти діяльності підприємства і що відображають ступінь досягнення ним стратегічних цілей.
Необхідність застосування збалансованих моделей оцінки ефективності підприємства орієнтоване, перш за все, на потребі керівництва в наявності різносторонньої, актуальної і достовірної інформації про його діяльність, на основі аналізу якої можуть бути ухвалені ефективні управлінські рішення.
Аналіз останніх досліджень і публікацій . Розвиток збалансованих моделей оцінювання ефективності підприємств досить широко розглянути як у наукових публікаціях зарубіжних і вітчизняних вчених (1,3,4, 9-25). Не дивлячись на тривалу історію розвитку в літературі по даним моделям обкреслені лише основні підходи і принципи, але не досить приділено уваги саме генезису збалансованим оцінювальним системам підприємств і організацій, їхній еволюції та подальшому розвитку.
Метою даного дослідження є  більш глибоке дослідження основних етапів розвитку збалансованих моделей оцінки показників діяльності підприємств, функціонуючим в сучасному економічному середовищі.
Викладення основного матеріалу дослідження. Перші моделі оцінки результатів діяльності підприємств, що з'явилися в 1920-х роках і поширилися практично в усіх країнах з ринковою економікою будуються винятково з фінансових показників (наприклад, мультиплікативна модель Дюпона чи показник ROI) [15].
Але с часом стало зрозуміло, що традиційні фінансові показники все-таки не спроможні об'єктивно охарактеризувати ефективність функціонування підприємства Цьому значною мірою сприяли такі тенденції світового ринку, як: насичення ринків і зростання конкуренції, розвиток нових технологій, зростання соціальної відповідальності підприємств перед суспільством, розвиток міжнародної співпраці і процеси глобалізації. Внаслідок цього змінилися вимоги керівництва до систем аналізу і оцінки результатів діяльності [25, с.1].
У період жорсткої конкуренції (1950-1960 рр.) в системах оцінки діяльності підприємств все більш частіше  стали використовуватися немонетарні показники, у зв’язку з цим, що застосування тільки нематеріальних показників обмежувало можливості підприємств у реалізації концепції управління підприємств.
В період розвитку підприємництва (І970-1990 рр.) у загальній вартості сучасного бізнесу все більш зростає  частка вартості нематеріальних активів все більш зростає  частка вартості нематеріальних активів, оскільки саме ці активи стали вирішальними для досягнення успіху підприємств і організації в умовах конкуренції.
Перша система фінансових і не фінансових показників оцінки діяльності підприємств була сформульована в 1985 р. Р. Фріменом як система показників відповідальності (Accountably Scorecard - ASC) [10]. У цієї системі взаємопов’язані інтереси різних зацікавлених сторін, наприклад, керівників, робітників, постачальників, споживачів та ін.
Система ASC знайшло подальший розвиток у концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard - BSC), розробленої Р. Капланом і Д. Нортоном [11] у 1990 р., яка стала продовженням концепції технології управління  по цілям,  сформульованої П. Друкером [8].
Система збалансованих показників Р. Нортона й Д. Каплана ґрунтується на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, дібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.). Вона трансформує місію і загальну стратегію організації у систему взаємопов'язаних показників [15].
 Системам оцінки діяльності підприємств, побудованих за принципом збалансованості основних груп показників, притаманна гнучкість і унікальний набір показників монетарного й немонетарного характеру. З іншого боку, не всі показники таких систем відбиваються в стандартній бухгалтерській, фінансовій і статистичній звітності підприємств, тому можна очікувати на розвиток звітності підприємств, що буде побудована за принципами управлінського обліку [12, с. 11].
Близькою по своєму комплексному складу до збалансованої системи показників є модель Лоренца Мейсела. (Lawrence S. Maisel), яка була розроблена в 1992 році. Вона, як и збалансована система показників, визначає чотири перспективи, на основі яких повинна бути оцінена діяльність підприємства.
Але Л. Мейсел в своїй моделі замість перспективи навчання і зростання застосовує перспективу людських ресурсів, яка оцінює інновації, а також такі чинники, як освіта і навчання, розвиток продукції і послуг, компетентність і корпоративна культура. Причина використання Л. Мейселом окремої перспективи людських ресурсів полягає в тому, що керівництво підприємства повинне бути уважнішим до свого персоналу і оцінювати ефективність не тільки процесів і систем, але і його співробітників [18].
Модель, яка також близька до збалансованої системою показників Р. Нортона й Д. Каплана є «Піраміда ефективності» Д. Макнейра, Р. Ланча, До. Кросу. Основа моделі полягає в зв'язку корпоративної стратегії, орієнтованої на задоволення потреб клієнтів, з фінансовими показниками, доповненими декількома ключовими якісними (нефінансовими) показниками, яка складається з чотирьох різних ступенів, що  характеризують   структуру підприємства [19]:
1) на верхньому рівні керівництво підприємства формулює корпоративне бачення стратегії.
2) на другому рівні - цілі підрозділів і дивізіонів конкретизуються стосовно певного ринку і фінансових показників. Клієнти і акціонери визначають те, що слід оцінювати.
3) третій рівень - цілі і функції орієнтовані на задоволення клієнта і гнучкість виробництва і є сполучними ланками між верхніми і нижніми рівнями піраміди. Три мету цього рівня показують драйвери ефективності відносно двох ринкових цілей і однією фінансовою.
4) у самій нижній частині піраміди, тобто в області операцій, дії оцінюються щодня, щонеділі або щомісячно.
Умовно система показників повинна бути інтегрована так, щоб оперативні оцінки на нижніх рівнях були пов'язані з фінансовими на верхніх.
Окрім перерахованих, широке визнання отримали збалансовані концепції, розроблені компаніями-лідерами: Ер2м, "Квантового вимірювання досягнень" , «Ділове вікно управління», «Ернст & Янг» , «Катерпіллар», «Хьюлетт Паккард», «Джайкейс» (табл. 1). Очевидно, що ці системи розрізняються по цілях, інструментах реалізації, сферах застосування, складності і інших параметрах. Проте можна визначити і загальні для них риси, такі як [26] комплексність оцінки діяльності підприємства як складної комунікативної системи; використання фінансових і нефінансових вимірників; контроль відповідності по трьом напрямам: стратегії, тактиці, операційному результату; тимчасова і просторова збалансованість вимірників; наявність вбудованих інструментів мотивації персоналу і менеджерів.
Проведемо порівняльний аналіз з метою визначення недоліків і переваг збалансованих моделей оцінювання діяльності підприємств і виявимо їх схожість і відмінності в підходах до аналізу і оцінки результатів діяльності із збалансованою системою показників Д.Нортона і Р. Каплана. (табл. 1)
Таблиця 1
Порівняльна характеристика збалансованих моделей оцінювання
ефективності діяльності підприємства
  


Назва
Рік розробки
Характеристика
Схожість з збалансованої системою показників
Відмінності з
збалансованої системою показників
1
Збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC)
1992 р.
Розробники – Р. Каплан і Д. Нортон 
Система стратегічного управління, яка перетворює місію, цінності, бачення й стратегію підприємств у вигляд цілей, показників, завдань й ініціатив в основних групах показників ЗСП: фінанси, внутрішні бізнес-процеси, клієнти, навчання й розвиток персоналу
    

 

    

 

2
Бортове табло (tableau de bord)
 Кінець 30-х років
Розробник - Ж.Л. Мало 
    

Система, яка об’єднує  набор фінансових і нефінансовіх показників для вимірювання результатів діяльності всіх підрозділів підприємств. Показники підрозділяються на функціональні і цільові, між якими визначаються причинно  - слідчі зв'язки. На нижніх рівнях управління використовують показники операційної ефективності (нефінансові), на верхніх  -  додаються фінансові показники.
-застосування як фінансових, так і нефінансових показників.
- нерозривність з організаційною структурою підприємства;
-  відсутність можливості швидко міняти мету через те, що вона строго закріплена за вибраним стратегічним напрямом ;
- прив'язка   показників операційної   ефективності із стратегією;
- відсутня     жорстка структура моделі.
3
«Піраміда ефективності»
1990 р.
Розробники -Д. Макнейр, Р. Ланча, До. Кросу.
Модель побудована на основі набору фінансових і нефінансових показників, розбитих на 9 блоків (ринок, фінанси, задоволення клієнтів, інновації і навчання, продуктивність, якість, час постачання, виробничий цикл, втрати);
визначає  кожному рівню ієрархії свій блок відповідальності;
пов'язує стратегію організації з операційними показниками ефективності персоналу на нижньому рівні ієрархії;
-відображає двосторонні комунікації між різними рівнями організаційної ієрархії. Іншими словами, цілі передаються вниз по організації, тоді як показники - збираються від низу до верху.
- розповсюдження місії і стратегії на всіх рівнях управління підприємством;
-застосування як фінансових, так і нефінансових показників. 
-відсутність зв'язку з системами обліку;
-жорстка структура моделі;
-орієнтація на фінансові показники.
    

 

4
Модель Лоренца Мейсела. (Lawrence S. Maisel)
1992 р.
Розробники – Лоренц Мейсел
Перспектива навчання і зростання замінюється перспективою людських ресурсів( інновації, освіта і навчання, розвиток продукції і послуг, компетентність і корпоративна культура)
-практично повна схожість з збалансованої системою показників
-заміна перспективи "навчання і розвиток"на  "показникі людського капіталу"
 
5
Модель ЕР2М
1993 р.
Розробники - К. Робертса и П. Адамса
    

 

Модель ґрунтується на чотирьох перспективах:  обслуговування споживачів і ринку; управління реалізацією стратегії і розвитком; підвищення ефективності діяльності;
посилення впливу власників і розширення самостійності працівників
-баланс внутрішніх і зовнішніх чинників, дотримані інтереси як власників, так і працівників
    

- відсутність причинна - слідчих зв'язків;
- відсутність відмінності між перспективами "внутрішні процесі" і "фінанси"
    

 

6
Квантове вимірювання досягнень
(Quantum Performance Measurement)
1993 р. Розроблена консалтинговою фірмою «Артур Андерсен
»
Модель розроблена для оптимізації продуктивності підприємства. Вживані показники - «Істотні знаки» повинні одночасно надавати інформацію про організаційну структуру, процеси, працівників на основі якості, витрат і часу. Аналіз проводять по рівнях організації, процесам, окремим робочим групам або працівникам
- застосування як фінансових, так і нефінансових показників; 
- перевірка відповідності показників і стратегічних завдань;
-застосування мотивації працівників.
- формування тільки трьох груп показників: витрати, якість, час;
- одночасне візуалізоване уявлення інформації про організаційну структуру, процеси, якість, витрати і час.
    

5
Вимірювання досягнень за версією «Ернст & Янг»               
    

 

    

 

Перевірка відповідності критичних чинників успіху компанії її стратегіям       
    

 

-перевірка відповідності показників і стратегічних завдань
 
-сегментація організації по рівнях;
-визначення цілей кожного рівня; розробка критичних чинників успіху для кожного рівня і показників для їх оцінки і вимірювання;
    

 

6
«Ділове вікно управління» (Business Management Window)
    

 

    

 

Модель, орієнтована на стратегічне управління і зростання в зовнішніх і внутрішніх сферах
 
- об'єднання цілей зовнішнього і внутрішнього управління;
- стратегічне планування всіх напрямів діяльності;
 -оцінка наслідків управлінських рішень, що визначають фінансові результати.
-розгляд наслідків позитивних і негативних оперативних рішень, що спричиняють за собою певні
фінансові результати;
 - бенчмаркінг процесів і результатів
    

 

7
Измерение достижений предприятий сервиса Performance Measurement in Service Business
1991 р.
Концепція управління направлена на формування типу підприємства виходячи з кількості показників (детермінант), що визначають його результативність в кожній сфері
 
- виділення складовій фінансів
    

 

- направлена тільки на підприємства сервісу;
- аналіз діяльності підприємства по сферам діяльності (гнучкість, використання ресурсів і т. п.);
 - синтез отриманих результатів по заданим параметрам в заданій формі звіту;
- відсутність системи мотивацій,
- слабкий зв'язок з стратегією.
8
Концепція «Катерпиллар»
    

 

1996 р
Розробники –компанія «Whel Loader and Excavators Division Caterpillar
Концепція управління в якій до застосованих раніше фінансовим показникам по всьому підприємству додалися і нефінансові показники, які були введені в дію даним дивізіоном.
 
- застосування як фінансових, так і нефінансових показників
- облік як випереджаючих показників, так і запізднювачих
- акцент на випереджаючих показниках (сьогодні - завтра);
- недолік увазі анализу минулих результатів (тільки облік витрат).
 
9
Концепція «Хьюлетт-Паккард» (Hewlett Packard Deutschland)
1996 р.
Розробники – компания
Hewlett Packard Deutschland
Концепція заснована на взаємній оцінці підрозділами що надають один одному послуг.
 
- формується на вивченні і вирішенні проблем учасників 
 виробничого процесу
 
-оцінка підрозділів заснована на вивченні і аналізі проблем один одного;
- показники оценіваються по трьом напрямам: витрати, якість, продуктивність

Проведений аналіз моделей показує, що збалансовані моделі мають більше схожості, чим відмінностей. Відмінності в основному стосуються форми представлення інформації, ніж змістовної сторони. При цьому слід особливо відзначити, що система «Бортового табло» на відміну від збалансованої системи показників  і «Пірамід ефективності» не має жорсткої структури і чіткого опису. На відміну від моделі «Бортового табло» по збалансованої системи показників існує достатньо докладний опис методологічних підходів, чітко визначена структура і формати. Цим багато в чому пояснюється широке розповсюдження останніми роками даного підходу. Проте, аналіз упроваджених на практиці систем збалансованих показників показує, що вони, як правило, зазнають істотні зміни при адаптації до особливостей конкретного підприємства. Це говорить про те, що збалансована система показників Р. Каплана и Д. Нортона  є унікальною для кожного підприємства. Її структура і зміст залежать від великої кількості чинників, таких як організаційна структура, стратегічні цілі і завдання, інтереси керівництва підприємства.
Висновки. Аналіз найбільш популярних моделей аналізу і оцінки результатів діяльності, заснованих на ключових показниках, дозволяє зробити ряд виводів:
1.  Наприкінці 80 – х років нові вимоги ринку і потреби керівництва підприємств привели до необхідності розробки нового комплексного підходу до аналізу і оцінки результатів діяльності, позначився перехід підприємств від традиційних систем фінансової і управленчеськой звітності до збалансованих моделей оцінювання діяльності.
2.  Не дивлячись на індивідуальні особливості кожної моделі, всі вони мають загальну мету - забезпечення керівництва необхідною інформацією в процесі ухвалення управлінських рішень.
3.  Система аналізу і оцінки результатів діяльності незалежно від вибраної моделі є індивідуальною для кожного підприємства і розробляється з урахуванням специфіки його діяльності.
4.  Найбільш перспективною з цих концепцій представляється збалансована система показників, що дозволяє транслювати конкретну діяльність і стратегію в достатньо повний набір показників, які фактично утворюють систему стратегічного контролю і управління,
має здатність комплексної характеристики діяльності на основі набору фінансових і нефінансових показників, прив’язує  показники операційної ефективності і стратегії.
Література:
1.Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. // www. Management. com. ua / strategy / str046.html
2.Редченко К. І. Стратегічне вимірювання. // www. cfin.ru / management /controlling
3.Ballow J. A New Paradigm for Managing Shareholder Value / J. Ballow , R. Burgman, G. Roos, R. Molnar. - Boston (USA) : Pitman. - 2004. - Р. 272.
4.Калінеску Т.В., Пономарьова І.В. Формування збалансованої системи показників стратегічного управління підприємством  // Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. – 2008. − №10(128). – С. 40-44
5. Пономарьова І.В. Управління нематеріальними активами підприємства за допомогою збалансованої системи показників // Матеріали III міжнародної науково – практичної конференції «Проблеми і перспективи розвитку підприємства», 11 грудня 2009 р. Том 2 – Харьків: ФОП Павлов М.Ю., 2009. – 124 с. 
6.Пономарьова І.В. Реалізація стратегії розвитку підприємства за допомогою збалансованої системи показників // Економічний простір: Збірник наукових праць. −№27.−Дніпропетровськ:ПДАБА, 2009.− С. 202-210.
7.Deming W. E. Out of the Crisis / W. E. Deming. - MIT Press,1986. – Р. 420
8.Drucker P. F. The Practice of Management, Harper Business / P. F. Drucker. - New York : NY, 1993 –Р. 132.
9.Dinesh D. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome fall again?/ D. Dinesh, E. Palmer / Management Decision, Vol. 36 No. 6. - 1998. - Р. 363-369.
10.Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach / R. E. Freeman. - Boston (USA) : Pitman, 1984. - 350 р.
11.Каплан Р. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. - М. : ЗАО «Олимпия-Бизнес», 2004. -320 с.
12.  Дерев’янко Т. Ґенеза та еволюція моделей розрахунку й оцінки результатів діяльності підприємства // Економіка. - № 4 (95).- 2009. – С.9-11.
13. EVA-ABC: Одним выстрелом - двух зайцев. //www.management.com.ua/finance/fin009.html.
14. Антонов В. Оцінювання соціально-економічного розвитку територій// Управління сучасним містом. - 2007, № 7-9 (15). - С. 169-175.
15. Пан Л. Збалансована системи показників як інструмент ефективного управління стратегією організації //http://www.library.ukma.kiev.ua
16. Бобкова Е.В. Сбалансированная система показателей и альтернативные модели // http://journal.vlsu.ru/index.php?id=82
17. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. //www.cfin.ru
18. Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard – альтернативные модели //mdhr.ru/articles/html/article32721.html
19. Рязанов И.Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности //http://www.ncstu.ru
20.            Калінеску Т.В., Пономарьова І.В. Формування збалансованої системи показників стратегічного управління підприємством  // Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. – 2008. − №10(128). – С. 40-44
21. Robert S. Kaplan, David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" Harvard Business Review, January-February 1996, p. 77.
22. Cristopher Adams, Питер Roberts, "Вы - то, что вы измеряете", Производственная Европа, 1993, p. 505.
23. "Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?", Management Accounting, November 1990, p. 30.
24. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия //www. Zhuk.net
25. Городничев А.Ю Сравнительный анализ современных моделей анализа и оценки результатов деятельности предприятий , основанных на ККД //Аудит и финансовый анализ 2006.- №4.- С. 1-7
26 Самусенко С.А. Показатели эффективности компании: вопросы систематизации и эволюции // www.lan.krasu.ru/science/public/eps/5.asp
 


Залиште коментар!

Дозволено використання тегів:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <code> <em> <i> <strike> <strong>