XIV Міжнародна наукова інтернет-конференція ADVANCED TECHNOLOGIES OF SCIENCE AND EDUCATION (19-21.04.2018)

Русский English




Научные конференции Наукові конференції

Римарева Л.М., Лопатюк Т.В. ПРОБЛЕМИ ЗАСТОСУВАННЯ ІНДИВІДУАЬНОГО ПІДХОДУ ПРИ НЕМАТЕРІАЛЬНІЙ МОТИВАЦІЇ

Римарева Л.М.
Лопатюк Т.В.
Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

ПРОБЛЕМИ ЗАСТОСУВАННЯ ІНДИВІДУАЬНОГО ПІДХОДУ ПРИ НЕМАТЕРІАЛЬНІЙ МОТИВАЦІЇ

Необхідність в мотиваційній політиці для будь-якої організації є очевидною. Адже в бізнесі вона виконує декілька важливих функцій: стимулює працівників працювати «на повну силу», тобто кажучи іншими словами – підвищує продуктивність праці працівників підприємства, допомагає «утримати» цінного співробітника, позитивно впливає на імідж компанії. Питанням мотивації присвячені праці як вітчизняних, так і закордонних науковців. Серед них: А. Амосов, О. Бородаченко, Т. Занфірова, І. Лавриненко, А. Маслоу,, Р. Марат, Я. Мак-Миллан, О. Пестрецова, О. Полищук, О. Синицька, Т. Роик, та ін.
Загальновідомо, що мотивація як система має у своєму складі дві підсистеми: матеріальну та нематеріальну мотивацію. На нашу думку, саме питанню нематеріальної мотивації персоналу фірми не приділяється достатня увага і воно є відкритим як в теорії, так і на практиці. Як правило, незрілий керівник, який цінує гроші перш за все, швидше всього і мотивувати буде грошима. Він винагороджує співробітників, виходячи із своїх цінностей. Досвідчений, зрілий керівник, який усвідомлює свою місію, цінності та цілі, легко може визначити мотивацію інших людей та управляти нею в індивідуальному форматі. Так, за даними експертів із PriseWoterhouseCoopers зазвичай винагороди керівників на 40% залежать від загальнокорпоративних досягнень, інші 40% - від функціональних показників і лише на 20% - від індивідуальних показників. На нашу думку, саме індивідуальний підхід до підбору тих чи інших мотиваційних засобів є основоположним при формуванні мотиваційної політики підприємства.
Досить часто топ-менеджери компаній, маючи на меті «дешево та сердито» і одним махом мотивувати всіх співробітників, використовують різноманітні корпоративні вечори, спільні виїзди на природу та інші масові розваги. Вони, безумовно, сприяють підвищенню лояльності та згуртованості колективу, сприяючи таким чином тому, що людина працюватиме в компанії довго і з задоволенням. Це є досить суттєвим. Проте, чи підвищуватиме це рівень продуктивності праці? Для того, щоб людина замислилась над змістовною частиною своєї праці і зробила все можливе для того, щоб працювати краще, мотивувати та винагороджувати потрібно індивідуально, враховуючи реальні очікування працівників.
Видатний американський бізнес-консультант та тренер, який розробив стратегію розвитку таких компаній як Coca-Cola, IBM, Xerox, General Motors та інших, виділяє такі чотири основних фактори мотивації:
- визнання в колі рівних;
- визнання важливими та поважними людьми;
- бажання допомогти родині;
- бажання допомоги світу (прагнення до благодійності, коли людина має можливість щедро поділитися з людьми своїми статками та знаннями).
Найменш витратним та, цілком можливо, що найбільш ефективним методом мотивування, який можна було б застосовувати і на вітчизняних підприємствах є визнання серед рівних. Досвід використання цього методу за кордоном вказує на його дієвість та результативність. 35% найбільших компаній США розробляють та використовують програми «визнання серед рівних» (peer recognition) як найбільш простий та дешевий, проте самий результативний спосіб мотивування персоналу. Зазначимо: індивідуальної мотивації.
Одним із методів оцінювання професійних здібностей та досягнень працівника являється, так звана, оцінка «360 градусів». Інформацію, яка служить матеріалом для оцінювання працівника, отримують від людей, що взаємодіють із цією людиною на різних рівнях: безпосереднього керівника, співробітників, підлеглих, клієнтів та, зрозуміло, колег. Проте, використовуючи даний метод на вітчизняних підприємствах, потрібно бути обережним. По-перше, результативність від використання даного методу залежить від рівня корпоративної культури на даному підприємстві, стиля менеджера та особистих цінностей керівника. Якщо керівництво фірми буде позиціювати проведення даного методу, як своєрідної атестації персоналу, то ні про яку ефективність не може бути й мови. Позиціювання можливе лише за умови направленості на згуртований колектив. По-друге, потрібно враховувати можливі прояви ментальності: нашій людині чомусь складно говорити про іншу людину щось хороше. Особливо в бізнесі. А ось розкритикувати – це інша справа. Мова йде про те, що один і той самий метод може принести як користь, так і навпаки, нашкодити. Все залежить від того, з якою метою його використовують. Більшість українських компаній, нажаль, використовують метод оцінки персоналу «360 градусів» з метою вияву в команді виключно «слабкого місця» і чи влаштувати йому привселюдну покарання, чи одразу позбутись його.
Загальними рекомендаціями щодо успішного використання даного методу на вітчизняних підприємствах, на нашу думку, можуть бути:
- для того, щоб даний метод не виконав функцію де мотивування, досягнення людини повинні бути всебічно та максимально об’єктивно оцінені;
- сама процедура повинна «подаватись» керівним складом підприємства не настирно, аби оцінка носила не суб’єктивний, а об’єктивний характер. Процедура оцінювання може стати навіть приємною, якщо проводити її не одноразово в жорстких умовах в рамках проведення акції, а систематично та з іншою метою – для виявлення найкращих працівників;
- основне винагородження повинно бути нематеріальним;
- схема роботи системи повинна постійно поновлюватись з метою уникнення ефекту «пристосування».
Таким чином, щоб мотивування персоналу було менш витратним та більш результативним у кожного керівника повинен бути не обов’язково матеріалізований в документальній формі, але хоча б уявний мотиваційний портрет співробітника. І він має безперервно поновлюватись, адже система мотивів змінюється разом із зміною потреб. В фокусі у керівника постійно повинні бути особистісні особливості та характеристики працівника, а головне – його цінності, тому що в рамках системи цінностей працівник мотивується краще всього. Мотиви та потреби людини можуть змінюватись з віком чи під впливом обставин, а от система цінностей, як правило, залишається незмінною. Якщо для людини цінністю є свобода, їй можна сказати: «Це твій проект, тут ти сам собі керівник» і вона візьметься за роботу з більшим ентузіазмом та завершить її з більшою результативністю, ніж якщо б ви просто запропонували їй матеріальну (грошову) винагороду.
Проте, як не може існувати двох однакових керівників, не можна стверджувати, що нематеріальна мотивація є універсальним методом мотивації персоналу. Вирішення питання мотивування працівників можливе виключно в знаходженні «золотої середини» між матеріальною та нематеріальною мотивацією. Важливим є постійний моніторинг сфери мотивування персоналу з метою визначення потреб кожного окремого працівника. Це і є, на нашу думку, передумовою успіху. Після цього необхідно буде лише час від часу переглядати мотиваційну програму. Адже лише поєднання справедливої оплати праці, реальних можливостей кар’єрного росту, цікавих та різноманітних задач, тактовного керівництва, достатнього рівня корпоративної культури, можливості участі в капіталі, високого рівня незалежності здатне мотивувати працівників різних рівнів.
Література:
1. Т. Роик Стимулы для «топа».\\ Инвестгазета – 20-26.11.2006 – С. 64-67
2. И. Лавриненко. Мы ценим тебя, товарищ!\\ Компаньон – 23-29 июня 2006 – С. 22-25.
3. И. Лавриненко. Оригинальная забота.\\Компаньон – 9-15 июля 2006 – С. 39-43.
4. к. Бородаченко. Умные - направо, сильные – налево.\\ Бизнес – 15 – 2008 – С.70-71.


Залиште коментар!

Дозволено використання тегів:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <code> <em> <i> <strike> <strong>